企业文化为何至关重要

2018-07-26 09:34 未知

  企业文化为何至关重要?在这一章,我将对企业文化发挥作用的多种方式进行全面介绍。首先,企业文化和领导力就像一枚硬币的两面,我们不可能抛开其中的一面而单独去理解另一面。其次,我们必须明白,企业是由一系列的文化单元组成的,在这些文化单元内部包含众多基于工作类型和共同历史而形成的强有力的亚文化。此外,在当前这个全球化的世界,我们也必须认识到,任何企业总是存在于更大的文化单元之中,企业的兼并、收购、合资等项目涉及的往往是多元文化主体,因而其员工必须具备跨文化工作的能力。最后,我们还必须明白,在企业发展的早期、中期和晚期涉及的文化问题也会不同。

  文化不仅存在于我们个体身上,它还是驱动我们在企业内、外大多数行为的一股隐藏力量。作为特定国家、职业群体、企业、社区、家庭及其他社会群体中的成员,这些特定群体的文化既是我们的一部分,同时也深深地影响着我们。身处每一种新的社会环境中,不管自己是否意识到,我们其实都扮演着“领导者”的角色,不仅强化着现有的文化、作为现有文化的一部分存在,往往还会创造新的文化元素。正是这种以文化创造、再现和强化为特点的相互作用,才造就了企业文化与领导力之间相互依赖的关系。

  由于对企业文化与领导力之间的相互作用考虑得不充分,并且对企业所处发展阶段的定义不明确,使得我们在理解企业文化和领导力的内涵时存在不少困惑。如果领导者是企业的创始人,他就有机会通过将自己的信仰、价值观和理念灌输给新员工的方式开始企业的文化创造进程。如果这家新生的企业获得了成功,那么它的文化元素就会在企业内部得到推广并发展成为该企业的文化。相应地,“领导力”反映的其实就是创始人给企业注入的这些观念,它们将被定义、并说明什么才是在该企业内部合适的领导方式。比如,在一家由专制的独裁者创建的成功企业中,专制、独裁的领导风格将被认为是企业管理的“正确”之道。这就好比在另一家由强调参与、民主的领导者创建的成功企业中,参与、民主的领导风格将被视作企业管理的“正确”之道。对领导力进行定义之所以如此困难,一个重要原因就是,在企业管理实践中存在众多的“正确”版本,每个版本都代表着这世上众多成功企业中的一种,而每一种都拥有其自身的企业文化。当新任领导者接手企业时,他们会发现,在历任领导者的信仰、价值观和经营理念的基础上,该企业现有的文化已经定义了什么是大家期望和乐于接受的领导风格。这是事实,不管是新的政治人物接管某一政府部门,新任CEO接手某一企业,还是新任牧师接管某一教会时,情况都是如此。如果新的领导者从企业内部晋升而来,他对自己接下来可以在企业文化事务方面做些什么就会有所了解。但是,如果新的领导者来自于企业外部,那么他将不得不在下面几种选项之间做出自己的选择:

  1、摒弃现有企业文化的核心载体。通常是两三个高层管理者采取强制方式对其他员工施加新的行为准则,进而试图贯彻他自己的信仰、价值观和理念,以此来废除现有的企业文化。该选项的风险在于,可能造成企业现有的关键知识、技能和“经验”流失,同时削弱企业的整体绩效。

  2、努力向企业的现有成员灌输他自己的信仰、价值观和理念,以此来与现有的企业文化开展竞争。该选项的风险在于,大家可能只是在表面上适应新领导者的新做法、“静观其变”,直到该领导者最终被其他人替换。在这种情况下,如果新的领导者缺乏非凡的魅力,最终“赢”的往往都是企业原有的旧文化。

  3、放弃他自己的信仰、价值观和理念,向现有的企业文化进行妥协和让步。这一选项的风险在于,企业原有文化的所有成分都会被保留下来,而事实上其中有些内容可能已经处于过时或无效状态,确实需要加以改变。

  4、充分适应现有的企业文化,理清具体思路,然后依托于新的信仰、价值观和理念,逐步导入新的规则和行为方式,以此对企业的现有文化进行改造。从提升有效性方面考虑,这种做法对很多领导者和企业来说是一个理想的选项,并且也是“文化变革”的精髓所在。具体到历史较长和已经发展成熟的组织,像政府部门或历史悠久的企业,文化演变(culturalevolution)是唯一可能的选项。这一演变背后的文化动力机制既是作为文化管理者的领导者们必须学习的重点内容,也是本书的核心主题。

  领导者在企业文化改造中的角色非常复杂。因为随着企业的发展和逐渐成熟,他们不仅形成了自己的整体文化,同时也基于职业群体、产品线、职能、地域和管理层级的不同分化出了很多亚文化。在一些企业中,这些亚文化的力量可能与整体的企业文化相当,有时甚至更强。因此,领导者不仅必须了解企业在成长过程中所采用的不同发展路径对企业文化的影响,更为重要的是,他们还必须协调好企业内部已经形成的各种亚文化,使其与企业的整体发展目标一致。

  这些与企业文化和亚文化相关的事务影响着企业运营的方方面面,因此领导力的任务就是理解企业文化背后的动力机制,并且对这些动力机制进行管理以确保它们与组织的发展使命和目标相一致。由于亚文化的动力机制变得更加重要,因此领导力的角色也随之扩展。对企业的CEO和高管团队而言,仅仅关心和管理“企业文化”还不够。企业内部任何层级的领导者都必须认识到,他们必须在其所负责单位的亚文化创造、管理和演变中发挥作用。一个突出的例子就是,各职能部门的领导者除了理解、管理和改造本部门的文化,还必须确保本部门的亚文化与整体的企业文化协调一致。

  总之,如果缺少对企业文化产生、演化和变革的考虑,就不可能真正地理解领导力。同样地,若不考虑企业内部各层级和各职能部门的领导者如何行事,及如何影响整个企业的系统运作,也就不可能真正地理解企业文化和亚文化。企业的运作严重依赖于其内部各种亚文化的协调一致,这也意味着理解并管理亚文化的动力机制对领导者至关重要。

  雅达利,糟糕的“每月最佳工程师”多年以前,当雅达利(Atari)公司还是电脑游戏设计领域的佼佼者时,他们引进了一位具有营销专业背景的新任CEO。原有的专业背景让这位新CEO以为,经营好一家企业的方法就是构建良好的个人激励和职业发展系统。然而,他看到的雅达利公司却是一家由工程师和程序员组成的松散群体,他们的工作看上去似乎毫无组织可言,甚至连薪酬发放的依据都不清楚。面对这样的情况,我们可以想象他有多么懊恼。不过,这位CEO确信自己懂得如何改变这种混乱的状况。他为每个人设置了清晰的职责,并且构建了一个以评选“每月最佳工程师”为代表的具有明显个人主义色彩、强调竞争的薪酬体系。不料,结果却是整个企业的员工士气越来越低,同时一些优秀的工程师也陆续离职。

  这位用心良苦的CEO并没有意识到,雅达利公司在发展过程中已经形成了在设计好游戏时保持创造力的关键是其非结构化的合作氛围,这种氛围有助于设计师们激发彼此的创造力。每一个成功的游戏产品都是团队合作的产物。每一个工程师都知道,只有大量非正式的交流才可能让一个想法真正开花结果。没有人能够回忆出在工作中谁实际做出了哪些具体的贡献。这种新的强调个人主义的薪酬体系给予了新CEO所谓的“每月最佳工程师”太多的个人荣誉,而这种竞争性的氛围却削弱了整个团队的工作乐趣和创造力。这位新的领导者没有很好地理解他所加入的这家企业的文化精髓,以至于他以一种破坏性的方式做出了一些改变该企业原有文化核心要素的决策。

  类似的情况也曾发生在数字设备公司身上。有关这家公司的故事将贯穿本书。不过,为了更好地理解企业文化的重要性,有必要在一开始就指出的是,正是因为企业文化方面的问题让这家伟大的公司在极短的时间内因企业规模、市场条件和技术的改变而变得混乱。数字设备公司的领导者肯·奥尔森(KenOlsen)开创了一种卓越文化,这种文化是通过创造一种全新的计算方式产生的,使得企业内部所有员工都能充满责任感并承诺为企业的发展和成功而努力。数字设备公司实现了人们与计算机之间的人机对话——这一举措开创了历史之先河。

  奥尔森的领导力成就了数字设备公司成为在20世纪80年代中期计算机行业排名第二的公司。数字设备公司是一个关于如何给员工“授权”,以及怎样通过产品创新来促进企业发展的榜样。但是,由于20世纪80年代的技术变革和市场环境变化,计算机成了日用品,而数字设备公司的创新文化未能很好地适应这一技术和经济环境的改变,导致它被卖给了康柏公司(Compaq)并最终被惠普公司收购。这是一种领导力的失败,还是说企业文化的力量已经强大到足以决定企业选择哪种类型的领导力?即使该领导力在推动企业发展方面没有什么作用。

  接下来的这个故事将告诉我们,对一家大型企业的部分文化内容进行实质上的变革需要多长时间——宝洁公司的制造体系在20世纪50年代的转型,使其得以成为一家低成本的制造商。曾有一位富有远见的生产经理授权一个工作小组专门研究如何重新组织一家工厂才能同时提升其生产效率和工人的满意度。在道格拉斯·麦格雷戈(DouglasMcGregor)和理查德·贝克哈德(RichardBeckhard)等企业发展咨询顾问的帮助下,这个工作小组提炼出了一种新的工厂管理理念:在更多依靠工人参与和投入的同时,创建一个强调复合技能与岗位轮换而不是岗位细化、等级观念和严格监管的新薪酬体系。这一管理理念的核心就是让工厂将自身看作是一家与供应商和客户打交道的企业,并且负责任地去经营和管理。要实现这一目标,不仅需要改变企业文化中的一些内容要素,更重要的是改变整个企业文化的精髓。要让工人掌握更多的技能并彼此间相互支持,而不是制定一些关于谁要具体做什么的死板规定。

  工作小组也认识到,要将这一新的管理理念推销给其他各个工厂或者更多的传统管理人员是一件很不容易的事情。他们不得不开建一家新工厂,雇用属于自己的工厂管理者,并对他们进行新管理理念的培训,目的是让他们将工厂视作一家自我管理型企业。他们还找到了一位能够贯彻执行这些新管理理念的领导者,奥古斯塔(Augusta)工厂因此得以真正建立起来,并且取得了巨大的成功。不过,为了更好地拓展和推广该工厂的成功经验,工作小组决定所有其他新工厂(同时也包括那些原有的已成立工会的工厂)的储备管理人员都必须以学徒制的形式学习这种新的管理系统,以确保他们都能够真正理解这种新的管理理念。并且,原来持有各种不同管理态度的新领导者都需要参加专门的培训,以判断这种新的管理系统是否已经植入到所有新旧工厂的管理当中。

  在其后的几年里,宝洁公司又陆续兴建了很多新工厂,每家工厂都配备了一位曾经在奥古斯塔工厂学习过的管理者。这种新的管理方式运行良好,并逐渐形成了一种以生产效率和员工投入度为基础的新文化。不过,由于工会与管理者之间的冲突性互动文化已经成型,原来已成立工会的工厂的问题仍然存在。因此,一些年长并明智的奥古斯塔工厂前管理者被安排到这些工厂来进行“文化变革”(当时,这种专门的说法还没有出现)工作。同样地,在每家工厂也有一位直接向工厂管理者汇报企业发展的负责人。这些企业发展负责人是从员工队伍中选拔而来,需要完成有关组织发展的理论培训,以便更好地理解企业的整体文化,这样他们作为文化变革的推动者也就更有说服力。

  我曾经与其中一位企业发展负责人共事过,这一经历也让我对这些问题的认识更加深刻。在工会开始信任这种新的管理系统之前,对于工作轮换制度和复合型技能的新生产系统,哪怕只是谈论一下都是不被允许的事情,因为这么做意味着要违背一些工会主义中的核心原则。在其中的一个工厂,工会花了大约5年时间才决定给予工厂管理者足够的信任,并开启有关新契约的讨论。在那之后又过了好几年,工会才终于接受这样一种新的管理系统,并发现它确实对所有人都有好处。20世纪90年代中期,我曾经参加过一场宝洁公司最后一家加盟工厂向新管理系统转型成功的庆典。该事件虽然发生在引入奥古斯塔工厂15年之后,但是经过精心的设计和对企业文化演化的有效管理,一场真正的文化变革终于在制造业取得了成功。