传音的本地化20与中非企业文化 乌干达日记

2018-07-21 07:34 未知

  我目前在传音工作,常驻乌干达东部乡下,统筹传音系三个手机品牌Tecno, itel, infinix的销售与管理工作。

  工作中琐事繁多,系传统制造业的终端地推,带领一个53人的当地团队,包括主管、督导、市场专员、促销员等,对接代理商、批发商、零售商、海关、城管、移民局、物料供应商、本地媒体等,以便让产品从工厂通过本地渠道快速流动到消费者手中。工作内容太“接地气”,比不上咨询、金融、NGO等动辄就要和这个部长洽谈经贸,跟那个大使出席活动。而从全球市场来看,非洲是一块非主流市场;从非洲市场来看,乌干达又是一块非主流市场;从乌干达市场来看,乡下更是一块非主流市场。业务之外,还有气候、交通、饮食、卫生等诸多方面的问题。

  朋友们常说,在这样的工作环境下,如果心里没一点信念,很难过下去。毕竟出色的工作业绩并不全靠个人努力,还有趋势、团队、运气等。如果一个年轻人在这里奋斗,两三年看不到希望,很可能垂头丧气地回国。到头来不过赚了点辛苦钱,多了段海外工作经历罢了。

  那么是什么样的信念支撑着我呢?表面上是对这个世界的好奇,深层原因是对全世界无产阶级的共情。我们可以通过工作的方式,真正地深入群众,发动群众,建立一套有序的且能持续产生效益的组织结构,帮助我们的客户和供应商赚钱,帮助我们的消费者用更低廉的价格买到更好的产品和服务,帮助我们的本地员工收获令人尊重的工作和可观的收入,且优化其职业发展路径。

  在非洲,农民人口依然占绝大多数。随着卫生和农业的发展,人均寿命随来随长,婴幼儿死亡率越来越低。乌干达是全球七个爆发性人口增加的国家和地区之一,每年有大量廉价的年轻劳动力流向市场。但是由于国家整体经济发展落后,以及严重的腐败问题,就业岗位非常有限。于是大量没有土地或者所有土地产效低的年轻人口流向城市,整天在街头无所事事,成了社会不稳定因素。

  随着全球化的持续演进,大量低附加值的中下游产业链将转移到非洲,为当地经济带来活力,并提供就业岗位,缓解人口压力。当然也受不同非洲国家的政局、汇率等多方面因素的影响。在这个过程中,很多年轻农民工大规模地进入工厂,接受工业化的技能培训、生产与管理,从而完成整个国家和地区从农业社会往工业社会的转型。

  外国企业进入非洲市场,尤其是直接针对普通老百姓的开放市场(相对于政府、军队、学校、工程、运营商等非开放市场),要走“群众路线”,那么外企的本地化localization就是题内的应有之义。所谓本地化,除了产销本地化,更重要的是人才本地化。而人才本地化,最稀缺的就是技术人才和管理人才。

  应该说,我司传音集团的本地化工作在非洲的中国企业中是做得是不错的,否则也不会拿下撒哈拉沙漠以南“黑非洲”手机市场40%的占有率。传音从2006年携Tecno手机品牌进入非洲以来,在这块别的厂家看不上的市场,坚持“群众路线”,打持久战,从产品、渠道、零售、市场、售后等诸方面着力,慢慢立住了脚跟。后来又推出了低端品牌itel和高端品牌infinix,针对细分消费人群,均取得了不错的成绩。2017年传音系手机全球出货量1.3亿部。

  然而在我看来,传音的本地化依然处在1.5版本,相对于其它华资企业1.0版本(几乎不做本地化)或者1.2版本(有一点本地化,但效果不明显),确实做得要好一些,但是还没有质的区别,达不到2.0版本。所以舆论上传音还是一个传统制造业的中国公司,而非一个通信行业的国际公司。

  这里有两点不同,一是“传统制造业”和“通信行业”,区别在于技术主导。而传音起家于广东手机制造业的集成组装生产线,这是基因问题,很难从0到1;二是“中国公司”和“国际公司”,区别在于管理主导,不光是公司的中高层外籍员工的占比,更在于公司土壤中能否内生出大批优秀的本地管理层,给予当地青年雇员一个不逊于中国青年雇员的职业发展期望。这里要克服诸如语言、制度及文化上的困难,虽然欧美、日韩、印度企业在这一点上也做得不够好。但比起技术层面从0到1的飞跃,传音就管理层面从1.5到2.0的进步倒显得更为可行。

  传音手机在撒哈拉沙漠以南非洲的很多国家,市场占比在70%以上,甚至有的小国如马拉维、卢旺达等近90%。就经济发展的动态过程来看,其实这些市场并非经过了充足竞争后进入了垄断阶段,而是竞争不充分,很多重量级竞争对手因为前期没看上这块非主流市场而出现了战略窗口期。

  现在OPPO、小米等厂家早已在国内站稳脚跟,并啃下了印度这块庞大的市场,现在正在全球扩张,并开始试水非洲。而华为、三星等也一直在非洲各国维持着高端品牌存在感,当一个国家或地区的消费水平和零售业态发展到一定阶段,随时可以杀回来。那么现在黑非洲多数国家处于控盘市场的传音系,则要清晰地意识到战略窗口期正在慢慢关闭,多年来习以为常的夸张的市场占有率迟早要被拉下来,逐渐进入寡头垄断,和别人分粥。那么在这个时候,我们应该怎么做呢?

  从战术上,首先守住逐渐萎缩但短期内依然庞大的功能机大盘,紧抓批发商,提高覆盖的速度和广度,并在渠道端挤压竞争对手。因为大型竞品厂商不大可能着力于功能机市场,也许有少量几款甚至是爆款,但并非其主攻方向,无论从品牌调性、单台毛利还是数据入口等方面来看;而山寨机厂商可能来搅局,但很难成气候,因为你很难用传音十年前的招式把传音打趴下。而智能机则要强化品牌势能,优化产品线与细分市场定位,延续渠道功能和售后服务,提高单台毛利,从而在占有率被切掉的情况下还能保住甚至提高利润。

  从战略上,既然技术专利上拼不过苹果三星华为这些巨头,那就转移战场,借助于十几年的非洲管理经验与现有人才梯队,以及尚未结束的战略窗口期带来的时间资源,着力于将本地化从1.5升级到2.0,建立一套本地化管理解决方案,培养大量本地优质管理层并输出经世致用的“中非企业文化”,在当地开拓诸如咨询、平台、物流、金融等新领域(有主次,专业人才和管理人才皆不可或缺,更深层次的是战略方向和企业文化),实现从中国传统制造企业向新角色的转型,才能在资本市场上受到青睐(3月初拟借壳新界泵业于深交所上市,壳股即停牌至今),并反过来以资本加速业务转型。

  我们这一辈国人正处于“一带一路”和人民币国际化的时代浪潮中。如果传音能够率先升级本地化2.0,其经验将被广泛用于中国企业“走出去”并“立得住”,意义将更加深远。

  另一方面,此举也将为非洲本地培养更多的管理人才,这些人才可以加速非洲的工业化转型,为企业提高生产规模与效率,为年轻劳动力提供更多的就业岗位,为政府提供稳定的税收,为当地老百姓提供更优质的产品和服务,从而实现中非双赢的局面。

  那么,如何将本地化1.5升级到2.0呢?这是我在非洲一直在思考与践行的事情,是方法论;更是我在乌干达东部乡下工作生活的信念,即对全世界无产阶级的共情,是价值观。